O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida com dificuldade de compartilhar os seus valores e sonhos com a segunda geração. Alguns empreendedores se frustram por não conseguirem repassar seus sonhos e projetos para seus herdeiros. Assim, a passagem de uma geração para outra não trará o contorno de continuidade idealizado pelo fundador.

Os sonhos da segunda geração precisam ser fruto da trajetória de vida dos herdeiros, tendo como base os contornos familiares. Para isso é necessário que aquele que se responsabilizar pelo comando da família, encarne os valores que a segunda geração descobre na primeira. Nem sempre o sonho do pai é o sonho do filho.

O filho que assumir a gestão da empresa deverá representar mais claramente os valores da família, que normalmente são: trabalho duro, comprometimento com o sucesso do negócio, disposição para se sacrificar ao cliente, confiança dos familiares.

A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e na sua interseção de interesses de longo prazo é o que permitirá o equilíbrio entre os objetivos individuais e os da empresa.

A tarefa do fundador é desenvolver uma ideologia estável e coerente. Esta é a base para a construção de uma sólida hierarquia de valores que nortearão as gerações futuras. A segunda geração não pode desenvolver no negócio de família, uma cultura divergente àquela implantada pelo fundador, ou seja: objetivos obscuros, lealdades divididas e motivação baseada em dinheiro.

A hereditariedade não é uma razão para se pertencer a uma empresa familiar. Os valores comuns vêm em primeiro lugar. O segundo fator preponderante é a afinidade entre o perfil do cargo de gestor corporativo, e o perfil do profissional que irá assumir a vaga.

Os laços familiares são considerados pré-requisitos importantes quando se fala em sucessão nas empresas familiares. Porém, há um fator que não se pode desprezar que são as condições determinadas pelo mercado.

O perfil profissional do gestor corporativo deverá garantir lucratividade e resultados para a empresa, ou seja, não basta apenas a solidez familiar, é necessário que a empresa tenha competência para permanecer no mercado.

Duas questões podem fazer com que as empresas familiares sobrevivam e se mantenham saudáveis por longo prazo:

• A empresa deve ser tratada como empresa, sem fazer aflorar nas dependências da organização, conversas e discussões inerentes à dinâmica familiar.

A família deve estar restrita ao âmbito da casa e dos espaços destinados ao convívio de parentes, sem que haja interferência nas ações e nos problemas profissionais, pois isso poderá dissolver a solidez desta relação.

• As mudanças sempre ocorrem. Entendendo isso, é possível observar que a empresa de ontem pode não se adaptar ao mercado atual.

Implementar uma mentalidade desenvolvimentista faz com que as pessoas sejam mais flexíveis a variáveis internas e externas, e mantenham um grau de adaptabilidade crucial para a perpetuação dos negócios.

No que tange à trajetória de uma empresa familiar, a cultura e, consequentemente, as bases que sustentam os negócios, são reflexos diretos dos valores cultivados no lar e que são transportados para as corporações. A consolidação da cultura para as próximas gerações, além uma boa gestão organizacional são alicerces para promover a perpetuação das empresas familiares e o sonho do fundador.