Suponhamos que você esteja envolvido em um projeto cuja meta seja bastante impactante nos resultados da empresa. A equipe entregará 20% menos do que propõe a meta, então, está claro que há algo errado com o planejamento ou com a execução dele.

Analisando-se a performance da equipe, por que não aparece uma curva ascendente de desempenho, se existe capacidade técnica, equipamentos e insumos disponíveis, ou seja, se todo o ambiente é propício para a realização do trabalho de maneira eficiente? A resposta me parece bastante clara: falta engajamento dos profissionais envolvidos.

Engajamento é o envolvimento voluntário do profissional num projeto. É uma forma moderna e profissional de dizer que ele ‘vestiu a camisa da empresa’, como diriam os nossos pais, antigamente. Para a consultoria internacional AON, que realiza pesquisas anuais sobre o tema com mais de 5 milhões de funcionários de empresas de diversos setores em todo o mundo, engajamento não é felicidade ou satisfação, é algo muito mais profundo: engajamento é o “índice de investimento psicológico de um funcionário em sua organização”.

A última pesquisa da AON mostrou que houve uma queda no engajamento de funcionários em 2016, em relação ao ano anterior. Em 2015, a média global de engajamento era de 65% de colaboradores, mas, no ano seguinte, esse índice caiu para 63%. Desde que a pesquisa começou a ser realizada, em 2011, a média é de 61%. Para determinar o nível de engajamento dos entrevistados, a AON utiliza três critérios: perguntar aos funcionários se eles falam aspectos positivos sobre a organização e se atuam como seus promotores; se pretendem permanecer na organização por um longo período e se estão motivados a empenhar-se e para oferecer seus melhores esforços, ajudando a empresa a alcançar seus objetivos. Avaliando-se os resultados da pesquisa, tem-se um cenário bastante real do quanto os profissionais podem ou não estar envolvidos com as empresas e, consequentemente, com suas atribuições, que interferem diretamente nos projetos e resultados.

Quando uma parte da equipe não está engajada, ainda que seja uma pequena parte, o trabalho trava e, muitas vezes, fica difícil saber onde está esse gargalo, porque há muitas pessoas e áreas envolvidas, às vezes em países diferentes e falando idiomas diferentes. É como a Torre de Babel: de repente, uma confusão de línguas se inicia e a construção, que ia de vento em popa, para, porque ninguém mais se entende...

Como chegar à raiz do problema e saná-lo, para que a tão sonhada meta seja cumprida? Sinceramente, na teoria, eu até posso dar várias dicas, mas, na prática, eu ainda não sei se elas levam realmente ao cumprimento da meta. O que sei é que elas podem levar ao maior engajamento, porque lidar com pessoas muitas vezes exige uma dose bem grande de quebra de paradigmas. Aqui, eu procurarei passar um pouco de minha experiência em (tentar) engajar equipes...

A primeira atitude que procuro ‘desmontar’, ou seja, fazer com que as pessoas mudem, é o eterno hábito de terceirizar a culpa. Os problemas existem, mas, eles não pertencem a ninguém: são sempre ‘da outra área’, ‘da outra equipe’, ‘do outro colaborador’, ‘de não se sabe quem’. Pessoas realmente engajadas apontam problemas e sugerem soluções para eles, num exercício conjunto para resolver os problemas. Enquanto apenas forem apontados dedos em direções variadas, sem que cada área assuma sua parcela de deficiência nos atrasos e trabalhos parcialmente realizados, haverá mais descontentamento e menos resultado.

Minha segunda atitude, como líder, é a de buscar ajuda. Por meio de conversas em todos os níveis operacionais, buscamos intervir com profissionais da própria empresa, alocados de outras áreas, ou mesmo com consultores externos, de maneira a detectar os problemas e solucioná-los o mais rápido possível. É necessário admitir que nem sempre conseguimos atuar com os profissionais que temos disponíveis em nossas equipes, então, um ‘olhar de fora’ sobre a questão é fundamental para que ela clareie em nossa visão. No caso do engajamento, busque por quem já teve uma experiência integrativa e pode replicá-la ou por aquele que entenda a importância do rapport do engajamento nos resultados, para que esse profissional ajude na recuperação das equipes e até na motivação delas.

Por último, eu costumo agir rapidamente. Acredito que quanto mais tempo uma empresa demora em detectar um problema e solucioná-lo, maior é sua incapacidade em lidar com ele. Alimentar pequenos monstros não é uma atitude muito inteligente, porque eles crescem e podem engolir alguém – até você mesmo. Então, é melhor ser a pessoa que coloca o dedo na ferida, aquele que aponta o problema e, com isso, ajuda a empresa a crescer, porque também promove mudanças que levam à solução dele. Não tenha medo de ser quem cumpre esse papel, desde que você esteja preparado para quebrar a cabeça em busca de saídas.

Eu espero conquistar, como líder, o engajamento de minhas equipes, para que obtenhamos não só o melhor resultado, mas, acima de tudo, a satisfação pessoal de realizar um bom trabalho. Contam uma história que, certa vez, perguntaram a um funcionário da NASA em que ele trabalhava e ele respondeu: “eu ajudo o homem a chegar ao espaço!”. Ele era porteiro na NASA. Quando uma pessoa realiza seu trabalho com empenho e satisfação, ela sabe que faz parte de um objetivo maior e que sua atividade tem valor. Esse é o engajamento que espero ver em cada um que conheço.