A imensa maioria das companhias conta com líderes à frente de áreas, departamentos ou projetos, mas, infelizmente, ainda são poucas aquelas que já conseguiram desenvolver uma verdadeira "cultura de liderança". Explico: durante um bom tempo imperou a crença de que liderança se tratava de uma mera competência individual e não uma capacidade que pode ser cultivada pelas organizações.

Assim, os olhos dos dirigentes se voltavam muito mais à identificação dos colaboradores com alto potencial para estar à frente das coisas do que à tarefa de levantar o que as suas empresas poderiam fazer para se tornar verdadeiras "fábricas de líderes". Discutiam "Por que algumas pessoas nascem líderes e outras não?" e "Como os grandes líderes se comportam?" em vez de perguntarem "O que nossas companhias devem colocar em prática para desenvolver líderes internamente?"

Recentes estudos sobre o tema têm levado muita gente a rever algumas de suas convicções sobre gestores de alta performance. Já sabemos, por exemplo, que Jack Welch alcançou resultados extraordinários durante os seus vinte anos à frente da General Eletric porque, além da competência individual, pôde contar com alguns traços culturais da empresa que facilitam mudanças de alta alavancagem. Ou seja, a semente caiu em terra boa. Em vários outros casos, não é o que acontece.

O processo de capacitação de líderes é tão bem desenhado na GE que outros executivos lá formados também teriam obtido sucesso semelhante se ocupassem a cadeira de CEO no mesmo período. Tanto é que o filme está se repetindo: em setembro de 2001 – exato momento do ataque às Torres Gêmeas –, Jeffrey Immelt o substituiu e já é considerado um dos mais bem-sucedidos líderes de negócios da sua geração.

Algumas companhias enxergam a liderança como uma competência organizacional e seu modelo de gestão, cultura e processos internos procuram dar condições para que as pessoas com alto potencial de liderança demonstrem seu valor. Tudo fundamentado no princípio de que qualquer colaborador precisa pensar e atuar como líder antes mesmo de ser alçado a um cargo dessa natureza.

E como sabemos se estamos diante de uma empresa que tem líderes ou já criou uma cultura de liderança? É só observá-la. As companhias focalizadas em líderes são dependentes das figuras que hoje ocupam as posições de alto escalão por não terem substitutos à altura no curto prazo. Elas aceitam ser dirigidas por quem se vê como um super-herói.

Por outro lado, as companhias com uma cultura de liderança não dependem de executivos reconhecidos como insubstituíveis; elas preferem capacitar internamente as pessoas que julgam ter potencial de liderança para que, a todo tempo, contem com o seu próprio banco de talentos. Gente que possa sentar na cadeira de quem saiu repentinamente da organização ou preencher novos cargos de gestão que surgiram em decorrência do próprio crescimento do negócio. Assim, elas tomam para si a incumbência de formar o próprio pipeline de liderança.

No cotidiano, as diferenças são percebidas até mesmo nas pequenas coisas. As empresas que realmente têm liderança valorizam o compartilhamento de tudo aquilo que diz respeito ao mercado em que atuam, praticam a gestão à vista e avaliam as pessoas pelo desempenho. Por outro lado, nas empresas que vivem o "paradigma dos líderes com poderes sobrenaturais", é comum que até mesmo as informações de importância menor sejam encaradas como segredo de estado, poucos sabem se a companhia vai bem ou não e a maior parte das pessoas acaba sendo avaliada com base em critérios subjetivos.

Como você enquadraria a organização na qual trabalha? Ela é repleta de líderes reconhecidos como insubstituíveis e está satisfeita com essa realidade, encontra-se em processo de transformação e já decidiu desenvolver uma sólida cultura de liderança para não depender de super-heróis no futuro próximo ou já tem seu próprio banco de talentos para cada posição-chave há algum tempo?