O cenário está complicado… Complicado como? Os fatos básicos podem ser comuns a todos – inflação, juros, dólar alto, retração do consumo, arroxo fiscal, entre outros pontos, que acabam pesando no fluxo de caixa e na gestão do negócio – mas, o que isto significa especificamente para você e para sua empresa? É ruim? É neutro? É bom? Não se engane: para algumas empresas, é muito bom.

Um dos maiores erros que um empreendedor pode cometer em um momento de crise é “andar com a manada”. Nas crises, sempre existem oportunidades, só que, quase por definição, elas não estão disponíveis para todos. Outro erro é arrogantemente achar que “nada mudou” e que a crise não tem impacto sobre o seu negócio. Provavelmente tem. E é importante entender quais são.

Para surfar na onda da crise, é preciso ter atenção, capacidade analítica e uma certa habilidade de ficar imune ao mau humor que toma conta do ambiente. Há uma certa fala turbulenta e assustadora que alimenta e é alimentada pela mídia (é a oportunidade dela na crise!), mas que, no fundo, faz bem pouco sentido estruturalmente.

A capacidade de planejar na crise é essencial. Sinceramente, também não é tão difícil. É claro que o plano não vai ser tão cheio de detalhes, as metas provavelmente terão que ser renegociadas ao longo do caminho. Eu diria que esta é mais hora de focar no essencial do que de entrar em aventuras. Mas dá para fazer! É só ter método.

Segundo os professores Nathan Bennett e G. James Lemoine, em um artigo brilhante da HBR chamado “What VUCA Really Means for You”, o plano demandará certas características específicas de acordo com a dinâmica dominante nos espaços competitivos em que você decidir jogar.

VUCA é o acrônimo de Volatility (Volatilidade), Uncertainty (Incerteza), Complexity (Complexidade) e Ambiguity (Ambiguidade). É uma forma simples e prática de entender com que tipo de cenário estamos lidando:

Se a dinâmica for de grande Complexidade (muitas partes e variáveis interconectadas de forma, na prática, imprevisível), o plano terá que incluir a construção de recursos para lidar com a complexidade, como contratação de especialistas e reestruturação de processos de coleta e processamento de informações.

Se a dinâmica for de grande Volatilidade (o desafio é inesperado ou instável, mas não necessariamente difícil de entender), o plano terá que gerenciar cuidadosamente risco e custo. Por exemplo, a estratégia de busca do estoque ideal em um operador logístico vai ter que balancear risco de ruptura e risco de endividamento excessivo. As premissas para tomada de decisão desta questão têm que fazer parte do plano.

Se a dinâmica for de grande Ambiguidade (as relações causais no ambiente são totalmente obscuras e muitas coisas nem sabemos que não sabemos), o plano terá que incluir testagem e prototipagem. Ou o risco de fracasso será exagerado.

Se a dinâmica for de grande Incerteza (sabemos como os eventos se comportam, mas nem sempre temos a informação necessária para tomada de decisão), o plano terá que definir formas de coletar, organizar e processar informação no tempo adequado para a tomada de decisão tática-operacional.

O cenário não é o mesmo para todos os setores e empresas. Cada um é afetado pela conjuntura de uma forma diferente e específica. Pare e pense. De que forma sua empresa está sendo afetada? O que você tem que fazer para colher as oportunidades que esta crise lhe oferece? Qual é o seu plano?