Faz parte da essência do trabalho do líder avaliar o desempenho do seu liderado e apoiá-lo em seu desenvolvimento. Olhar para o desempenho e avaliar o que não está bom é algo que os líderes fazem com precisão, uma vez que, através das entregas, o desempenho pode ser facilmente mensurado, tornando-se algo objetivo. Atrelar a qual comportamento se deve o desempenho de um liderado, apesar de ser mais subjetivo, também é algo que a maioria dos líderes consegue fazer. Por exemplo, relacionar que a falta de resultados deve-se à desorganização que um determinado liderado é relativamente simples. Portanto, é possível afirmar os resultados de cada um refletem o seu comportamento. E os verdadeiros líderes sabem como identificar estes pontos.

Na tentativa de fazer sua equipe evoluir, no entanto, você já percebeu que grande parte dos líderes tenta mudar o comportamento dos seus liderados “na marra”?

Quando algo sai errado, é comum ouvirmos: “não quero mais que você aja dessa forma!”. Apenas dizer a uma pessoa que tem dificuldades em organizar-se que “você precisa se organizar”, dificilmente resolverá o problema. Pode até ser que algo mude, mas raramente essa mudança será duradoura ou definitiva. Logo, é preciso encontrar uma maneira mais eficiente de apoiar a transformação das pessoas.

É preciso que os líderes se questionem: o que direciona nossos comportamentos?

Somente respondendo esta pergunta pode-se levar a transformação comportamental para um estágio mais profundo.

O que direciona, influencia e sustenta nossos comportamentos são nossos pensamentos. Logo, um problema na performance está relacionado a um possível problema no nível de pensamentos. Essa é a hora que o líder exerce sua função de desenvolver pessoas, ajudar seus liderados a, juntos, identificarem quais são os pensamentos que estão reduzindo o desempenho. Como? Por investigação e diálogo, perguntando: por que você age assim? O que te impede de fazer diferente? Se fizesse diferente, quais seriam as implicações?

Imagine que um profissional perceba que, frente às ideias que passam pela sua cabeça para tornar seu trabalho mais otimizado ou o clima da empresa melhor, ele tem o comportamento de guardar as ideias para si e não compartilhar. Talvez se o líder dele questionasse: “o que te impede de fazer diferente?”, ele poderia chegar em pensamentos como: “quem sou eu para mudar as coisas aqui nessa empresa” ou “quando eu assumir uma posição de liderança, aí sim, vou me expor mais, vou arriscar e as pessoas vão me ouvir”. 

Fica evidente que no nível de pensamentos esse liderado tem a percepção que ele não tem poder para mudar as coisas, que é pequeno para mudar a cultura da empresa ou que se expor está vinculado a uma determinada posição de liderança. A consequência desses pensamentos é uma postura mais passiva no dia a dia.

Como, no nível de pensamentos, não existe certo ou errado, cada pessoa pode escolher no que acreditar. Certamente, na mesma organização, alguém acredita que “para a cultura melhorar, é preciso a começar”. Nessa pessoa é possível observar mais iniciativa e participação, maior protagonismo.

Agora, imagine aquele líder que prefere revisar no detalhe todo trabalho de seus liderados e requisita sempre mudanças, quando não, ele mesmo refaz o trabalho ao seu estilo. Se ele se perguntar curiosamente: “Porque faço isso?” Talvez conclua algo do tipo: “Ninguém faz tão bem quanto eu”.

Enquanto ele acreditar nesse pensamento, dificilmente encontrará maneiras de delegar e desenvolver sua equipe.

Faço um convite a você mesmo. Reflita sobre seus comportamentos, principalmente, aqueles indesejados e questione: “Porque eu faço isso?”, e ainda questione como você, líder, pode dar o primeiro passo para identificar os pensamentos que estão travando o desempenho de seus liderados.

Lembre-se: é no nível de pensamentos que reside à alavanca da mudança e do sucesso!