Durante 28 anos, Mauro Terepins foi o próprio patrão: fundador e sócio da consultoria Terco, especializada em médias empresas, ele viu sua condição mudar dois meses atrás, quando a empresa decidiu se unir à britânica Ernst & Young. Ele diz ter iniciado nova empreitada sob uma nova ótica: "Estou dentro de uma estrutura muito maior. A mudança se encaixou num processo de melhoria. Ser vice-presidente da Ernst & Young Terco é muito mais do que ser o presidente da Terco", diz.

A união da Terco à parceira internacional, especializada em grandes negócios, foi oficializada no início deste mês. A Ernst & Young Terco nasceu com faturamento anual de R$ 650 milhões e 3,5 mil funcionários. À medida que a Terco crescia, diz Terepins, a necessidade de uma mudança se tornava evidente: "Nos últimos oito anos, a empresa dobrou de tamanho. Antes, éramos dois sócios; depois, chegamos a 25. Com uma estrutura maior, as pessoas querem crescer na carreira, o que o crescimento endógeno não podia oferecer", explica. Antes da associação, a Terco foi representante da americana Grant Thornton no País.

Os processos de fusões e aquisições são hoje parte da realidade da economia brasileira. Segundo a consultoria PricewaterhouseCoopers, 502 negócios do gênero foram fechados entre janeiro e agosto de 2010, um recorde para a série histórica da empresa, iniciada em 2002. De acordo com Renata Fabrini, sócia-gerente da empresa de recrutamento executivo Fesa, os profissionais estão hoje cientes da possibilidade de associações entre grandes corporações. "A maioria pelo menos conhece alguém que já vivenciou ou fez parte de processos de fusão, pois eles ocorrem em todos os setores", diz a consultora.

Desafio

Entretanto, saber do movimento da economia não significa que o executivo estará preparado para os desafios que a união de duas culturas corporativas representa. O vice-presidente de operações da agência Fischer+Fala!, Alex Isnenghi, diz que união das duas marcas do Grupo Totalcom, oficializada em março de 2009, priorizou uma mudança de atitude para todos os funcionários. Segundo ele, o objetivo foi evitar que cada "panelinha" trabalhasse separadamente, como se a fusão não tivesse ocorrido. "Neste processo, sempre tem quem não se adapta e decide sair. Sempre há um pouco de dor no processo."

Para "amaciar" a equipe, as empresas investem em treinamento e em processos de transição. A Fischer+Fala! faz palestras mensais com o objetivo de incentivar seus 150 funcionários a atuar tanto na criação, característica principal da Fischer, quanto na definição de estratégias comerciais, atividade mais associada à Fala!.

Na Ernst & Young Terco, 60 funcionários se dedicaram durante dois meses a garantir que o "casamento" transcorresse sem maiores sobressaltos, ouvindo os argumentos das duas partes envolvidas. Segundo, o presidente da Ernst & Young Terco, Jorge Menegassi, o processo foi facilitado pelo fato de a fusão ter ocorrido em um período de expansão da economia: "Unimos as operações com a expectativa de crescer 20%, e ambas as companhias tinham vagas em aberto. Então, não houve a necessidade de se fazer cortes", explica.